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美国网络业大兴合伙结盟
据电子商务资讯网报道，在竞争激烈的网络战场，利用合伙搭档分享他人的市场资源以更快获得成功，透过合作搭档来取得更多客户和市场占有率，透过合作以他人之长补己之短，取得在商场上最后的胜利。已经成为网络公司奉行成功的法则。例如亚马逊网站前不久便与网络汽车经销站Greenlight.com达成合作协议，从此Greenlight便可以利用亚马逊的广大客户群拓展其销售，而亚马逊网站不但可以藉由转介顾客创造新的收入，也可让其耗费许多投资所开发出来的客户群获得更多回收。而这样的合伙计划只要实行得当，要创造双赢的局面可说是轻而易举。
事实上，在网络B2B领域中，令人瞠目结舌的合伙以及策略联盟更是比比皆是，厂商无不藉此来取得自身所缺乏却又至关重要的条件，以助产品尽早推出或让本身的服务更臻齐全，甚至建立自己在某个特殊领域中的独霸地位来巩固竞争力。于是我们看到提供采购技术软体的Commerce
One和资料库巨人甲骨文以及三大汽车厂联合打造汽车零件的网路交易市场Covisint、提供客户关系管理软体的Kana
Communications和硬体军阀IBM合作进攻客户服务市场、IBM又和Electronic Data
Systems合作提供汽车经销商上网销售的服务，甚至FedEx快递公司也寻求和美国邮局合作，一方面节省企业成本，另一方面也提高服务品质，同时还可以打击对手UPS公司，这样的例子比比皆是。
B2B公司间争相形成合伙关系于今是一股显著的趋势，但这个趋势究竟是如何造成？何以连三大汽车厂这样的宿敌现在都愿意尝试合作？而Kana和IBM的组合也甚奇怪∶一个做软体另一个做硬体，在过去可说是扯不上关系，现在竟然也可以联盟？对此，本身在
Cap Gemini Ernst & Young技术顾问公司促成与思科的合伙计划的利利·陈表示，这一切归因于网路造就了新的经济环境。
陈指出，网路所带来的是一个资讯普及且朝向全球化发展的新经济环境，而由于网路能连结各产业的上下游厂商，因此无论是想要汇聚买主和供应商的电子交易市场或者是供应链整合商，都必须具备提供端对端服务的能力，而在垂直整合的同时，网路也同样增加不同产业的沟通，让产业间分隔模糊而形成水平整合。这些于是造成我们看见Commerce
One和甲骨文以及三大汽车厂联手的原因。
除此之外，陈认为在网络技术更新快速、产品生命周期急速缩短的情形下，各公司不但硏发时间跟受到压缩，而且必须追求更快的成长速度。过去一家公司同样的肥皂可卖二十年，当然可以经由日月累积客户来达到经营规模，但是这样的经营方式在网络世界可行不通，投资人希望看到的是公司六个月内签下客户、二年内达到盈利，而且每年营业额以倍数成长。但就在公司积极追求成长的同时，市场的风险影响也随之加大，无论市场状况变好或变坏，公司都必须能够以最快的速度配合调整，而联盟能减低市场调整带来的冲击，因为公司可彼此分享资源，便不需要因市场需求高而增聘员工、增加设备投资，然后又因景气低迷而大幅裁员、变卖资产。此外，目前人材短缺的情形严重，也是促使各公司结盟以互相支援的原因之一。
由于以上的原因，新经济时代的网络企业开始结盟，形成新的商业生态环境，至于结盟能带来哪些具体的好处，陈认为在成长加速、市场弹性加大之外，公司也能更专注于发展最具竞争力的主力产品，同时也能在风险最低的情形下，开发新的市场。
然而，虽然结盟好处多多，但是成功的结盟却得之不易，必须有实行的决心和妥善的规划才行。至于有哪些具体作法能让公司形成密切的联盟关系，陈也根据她的经验传授几项心经∶
首先，除了合作的公司必须是杰出的之外，在选择合作对象时也必须先了解对方的目标和公司文化与自己是否契合，以及双方对于未来的计划是否有交集。陈比喻商业结盟就如同男女订定婚约一样，必须有足够的相互了解以及互信基础，否则日后将不断有争端出现，徒然耗损公司的精力及资源。
其次，至于如何建立互信基础，陈建议双方可从协议不互相挖掘员工和让资讯尽量公开交流等小地方做起。而维持一份联盟关系也和维系婚姻一样，需要投入时间精力更需要诚意，而能让双方真正实行互助合作、同心协力创造未来的最好办法，便是互相投资形成名符其实的利益共同体，同时寻求某些方面的互补以增加彼此的依赖。
最后，联盟必须能成为公司文化的一部份，而要成功地做到这一点就必须有公司从上至下的全面参与和支持。此外，要提醒大家的是，即使是一家人也难免有争吵的时候，因此公司内部应该设立协调冲突的部门或机制，才能建立密切而融洽的联盟关系。
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